Conseil d’administration (CA), 1

Tel que promis, mes prochains textes vont traiter du conseil d’administration. Les articles n’auront pas la visée de textes juridiques - domaine que je laisse traiter par les personnes compétentes en la matière - mais le mérite d’une vision et d’une approche différentes.  

Je souhaite vous faire profiter de plusieurs décennies d’expérience dans les conseils et y inclure l’apprentissage acquis lors de diverses formations (certification pour conseil d’administration I et II, séminaire de management complet, en 1999/2000, à l’Université de St.Gallen et Master of Executive Management acquis avec mention en 2009, entre autres).

J’ai eu le privilège de siéger dans une multinationale cotée en bourse, au sein de PME, ainsi que dans une coopérative (plus de détails sur www.linkedin.com ). Ces expériences tant pratiques que théoriques m’ont permis d’avoir une approche réticulaire et interactive dans les divers domaines de la gestion d’entreprise.

Je tiens à préciser que le siège des entreprises et les formations sont « ciblés » pour les particularités de la Suisse.



L’administrateur doit être en mesure de s’imaginer seul et unique propriétaire de l’entreprise dont il est le délégué des actionnaires. C’est uniquement de cette façon qu’il est à même de bien gérer les fonds mis à disposition par les actionnaires.

Il est trop facile de décider avec l’argent des autres et de préparer en parallèle les explications et excuses si d’aventure le retour sur investissement n’est pas conforme aux attentes. Avec son propre porte-monnaie on n’agirait certainement pas de la sorte !

Faisons donc notre métier comme si l’argent était le nôtre. Je suis certain que nous n’allons pas diminuer notre propension aux risques, mais regarder de bien plus près l’ensemble des éléments qui sont à notre disposition avant de décider. N’oublions pas que ces derniers sont l’ensemble des éléments disponibles dans l’entreprise. Le résultat de cette approche est bien plus propice à l’atteinte des résultats visés.



Mon prochain papier va parler des responsabilités d’administrateur dans le cadre d’une PME. Nous allons constater que la différence entre une grande et une petite entreprise est … .

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Les conflits peuvent aussi être une chance

L’objectif du présent texte est de solliciter la réflexion. Réflexion positive et orientée « gagnant / gagnant » et non pas « perdant / perdant » ou « gagnant / perdant ».

• Combien de conflits naissent uniquement parce qu’une partie souhaite avoir raison ? Dans l’absolu, avoir raison ne sert à rien.

• Diriger une équipe ou bien une personne par le simple fait d’avoir gagné lors d’un conflit, génial !!!! pour l’avenir et les résultats de l’unité de gestion !!

• Pourquoi avons-nous gagné ? :

          Parce que nous possédons les armes les plus modernes, les plus puissantes ;                                                         et pour l’avenir?
          pouvons-nous utiliser le même arsenal pour gagner ?
          ou bien allons-nous travailler à chercher une solution gagnant gagnant ?

• Avons-nous oublié qu’il est inutile de gaspiller nos forces pour changer des choses que nous ne pouvons pas modifier ?

• Utilisons notre force pour ce que nous sommes à même de changer !

• Qu’en est-il lorsque nous entrons dans un conflit avec des préjugés datant d’un ancien conflit ? Ancien conflit que nous avons gagné car nous sommes les chefs. Et la perte de rentabilité pour l’entreprise entre les deux conflits et pour l’avenir, qui y pense ?

• Lors de nos études, nous avons appris l’équilibre entre donner et recevoir ; et maintenant que nous dirigeons des équipes, l’avons-nous oublié ?

• N’est-il pas important de regarder ce qui fonctionne et de cesser de se focaliser sur la façon dont nous pensons que cela devrait fonctionner ?

• Avons-nous oublié que le fait de poser des questions à un collaborateur le valorise et nous apporte beaucoup dans la conduite de nos collaboratrices et collaborateurs ?

• Avant d’écouter notre chanson préférée nous devons enclencher le diffuseur de cette dernière. Et avant de parler ? N’est–il pas mieux de sélectionner ce que nous souhaitons communiquer et seulement ensuite d’enclencher le moulin à paroles ?

• Apprenons à parler de nous-mêmes et non à passer notre temps à concevoir des préjugés envers les autres.

Un mot à méditer pour gérer efficacement et positivement la gestion des conflits sans pour autant oublier les résultats de notre de nos unités de gestion :

• Cesse de te plaindre, fais ton choix et paie le prix de ton choix !

Lors du prochain billet je changerai de secteur ; je vous parlerai du conseil d’administration d’une entreprise.

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Les unités stratégiques de succès (USS) 3

Avant de passer à mon prochain papier, qui traite des conflits, voici la 3ème partie consacrée aux USS.

Tel que vous l’aurez constaté, il est indispensable de poser les bonnes questions (dans l’un des prochains textes j’aborderai le sujet « savoir poser les bonnes questions et non rechercher les bonnes réponses ») pour permettre d’aboutir dans notre travail de recherche de nos USS.

Tout naturellement notre travail stratégique nous amène à nous poser la question liée aux activités de notre entreprise, de notre unité de gestion.

Je vous propose quelques questions qu’il est bon de se poser :

• Quelles sont les activités qui peuvent êtres importantes à l’avenir et que nous pouvons d’ores et déjà inclure dans nos réflexions et notre vision d’entreprise ?
• Quelles sont les activités qui dans le passé étaient importantes mais qui vont perdre de    l’importance  dans l’avenir ?
• Quelles sont les activités abandonnées par le passé qui pourraient à nouveaux être incluses ? 
• Dans quelles activités disposons-nous d’un savoir-faire inexploité à ce jour ?

La recherche systématique de nos unités stratégiques de succès est le noyau de la stratégie:

• Il est important de ne pas se disperser dans le travail de recherche. 
• Je préconise de se limiter à 3,maximum 5 USS.
• Ne pas oublier que d’anciennes USS peuvent êtres couronnées de succès à l’avenir !
• Ne pas négliger la recherche de nouvelles USS et donc ne pas se contenter de solliciter celles qui existent déjà.

Arrivé à ce stade il importe de formuler clairement des variantes stratégiques. Ceci dans le but de ne pas partir trop tôt sur une variante et de se trouver restreint par la suite.

Pour terminer, c’est le sentiment de chaque entrepreneur et l’appréciation du marché qui doivent aussi jouer un rôle. Ne pas tomber dans le piège de ne conserver que les facteurs purs et durs !

Pour rappel vous trouverez la définition d’une USS au début de la première partie dédiée au sujet.

Le prochain billet traitera des conflits et montrera que ces dernier peuvent êtres une chance pour les personnes concernées.

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Les unités stratégiques de succès (USS) 2

Dans mon dernier texte j’ai donné la définition des USS et incité à des réflexions. Les premières réflexions nous ont poussés à réfléchir sur les dimensions stratégiques de base de l’entreprise.

Aujourd’hui je souhaite, tel qu’annoncé, aborder le sujet de la différenciation. En effet, et les USS le laissent entrevoir, comment pouvons-nous exister sur le marché sans être différents ? Comment être actifs sur un marché sans que le client n’ait au moins une raison d’acquérir nos produits et ou services ?

Questions pour solliciter la différenciation:

• Comment pouvons-nous nous différencier de la concurrence ? 
• Quels sont nos moyens internes ou bien à acquérir pour nous différencier ? 
• Connaissons-nous notre concurrence et la façon d’ont elle tente de se différencier ? 
• Comment allons-nous nous différencier à l’avenir ? 
• Sommes-nous capables d’implémenter les réflexions de l’analyse ci-dessus ? 
• En quoi pouvons-nous offrir un plus à nos clients ? 

• Notre travail avec les USS nous donne-t-il des réponses ? 
• Sommes-nous compétents pour traduire les réponses en actes ? 
• Devons-nous faire appel à des compétences externes ? 
• Dans quels domaines sommes-nous uniques ? 
• (L’étude des USS va nous donner de nombreuses réponses !) 
• Comment pouvons-nous devenir uniques ? 

Nous constatons, après la lecture attentive de ce qui précède, que l’étude des USS devient toujours plus importante dans le séquentiel en vue du travail stratégique au sein de l’entreprise.

Dans ma prochaine rédaction je vais vous donner d’autres étapes à suivre pour l’utilisation des USS. Etapes qui vont vous permettre, avec les deux premiers billets, de procéder à un travail au sein de votre entreprise, centre de profit, unité de gestion, etc...

Par la suite je vais aborder le sujet des conflits et montrer que ces dernier peuvent être une chance pour les concernés.

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Les unités stratégiques de succès (USS) 1

Avant tout, voici ce que doit être une USS :

• Si possible unique 
• Difficilement copiable
• Réalisable
• Être utile pour le client
• Contribuer au cash-flow

Par exemple, une USS qui a une forte utilité pour le client mais ne génère pas de cash-flow doit être rejetée.

Les USS sont indispensables lors du processus d’élaboration, de révision ou de modification d’une stratégie d’entreprise. En effet, nous allons être confrontés à de nombreuses interrogations que nous devons faire passer par le « filtre » des USS ci-dessus.

Exemples d’interrogations :

• Quelle dimension stratégique de base souhaitons-nous pour notre entreprise ?
• Voulons-nous être les meilleurs dans toutes nos prestations de service et ce avec l’ensemble des produits que nous offrons sur le marché à nos clients ? 
• Voulons-nous être les plus rapides sur toute la chaîne de valeur ajoutée ?
• Voulons-nous être systématiquement les moins chers sur nos marchés ?

Tout de suite, nous nous rendons compte qu’un choix s’impose ! Nous pouvons être, par exemple, les meilleurs et les plus rapides parmi les meilleurs.

Par contre il nous sera impossible d’offrir les meilleurs produits et services en étant systématiquement les moins chers sur nos marchés.

Il n’est en effet pas possible d’être à la fois l’entreprise qui propose les meilleurs produits et services en étant en même temps la plus rapide et la moins chère sur ces marchés.

Dans mon prochain papier je vais poursuivre sur la voie des interrogations en relation avec la stratégie d’entreprise et nous aider à nous familiariser avec l’utilisation des USS.

Plus concrètement je vais parler de différenciation :

• Par rapport à la concurrence 
• Par rapport à notre avenir
• Etc.

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Le plan financier a pour but de transformer l'écrit en chiffres

Trop souvent je constate que l’approche par les chiffres est privilégiée.

Dans un premier temps, la direction décide d’un volume, des différents ratios de gestion et d’autres paramètres financiers et comptables qui doivent être atteints.

Cette façon de faire exclut largement les volontés stratégiques de l’entreprise.

Ce n’est que par la suite que la question de la transformation - respectivement du comment faire - va préoccuper intensément les concernés.

Pour une saine gestion c’est le plan (business-plan, plan-stratégique etc.), document contenant plus de mots que de chiffres, qui doit guider les dirigeants lors de l’établissement du plan financier.

Il importe de transformer la volonté stratégique en chiffres et non le contraire.

Évidement cette approche n’est pas la plus aisée, mais elle a pour avantage de traduire la volonté en chiffres et non le contraire.

Le fait de traduire une volonté en chiffres va également permettre de constater ci notre plan est toujours réaliste et nous forcer à poser les bonnes questions. De plus, les personnes qui sont impliquées dans le processus vont, durant toute la période à venir, non seulement exécuter des missions stratégiques mais également comprendre les missions stratégiques.

Les bonnes questions ont pour effet de permettre de sortir d’une routine et de mieux comprendre les différentes réalités liées à l’entreprise. Le comprendre occasionnera des effets positif dans la conduite des ressources humaines et dans le management.

Le fait d’être convaincu et d’avoir compris la globalité entraînera une amélioration de la productivité et de la qualité dans la conduite.

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