Les zones de chalandise (1)

• La notion de zone de chalandise est le pain quotidien de tout commerçant de la vente au détail. 

Ce dernier l’analyse et se pose de nombreuses questions comme par exemple :

-   D’où viennent mes clients ?

-   Quels sont les autres acteurs (concurrents) qui sont actifs dans ma zone de chalandise ?

-   Comment puis-je me différencier ? (Mes Blog sur les USS en sont une des réponses)

-   Quels sont les changements dans ma zone de chalandise ? (De nouveaux habitants, un arrêt de             transport public qui a changé de place, des travaux en cours qui obligent mes clients à emprunter         un autre chemin ; pour ne citer que quelques exemples)

-   Comment évolue le pouvoir d’achat dans ma zone ?

Les interrogations ci-dessus, parmi d’autres, ne sont pas uniquement destinées au commerce de détail. L’ensemble des entreprises, peu importe leurs secteurs d’activité *, peuvent vivre uniquement si elles ont des clients ; et elles ne se trouvent pas seules sur le marché. Il est donc important de savoir où et qui sont leurs clients et leurs concurrents.

-   Quelles sont les particularités de leurs concurrents qui leurs permettent d’opérer sur le marché ?

-   Ont-elles un système de connaissances suffisamment performant de leurs clients actifs, perdus et à     prospecter ? (MIS, Management Information System ; GRC, gestion de la relation client ; CRM,         Customer Relationship Management)

Je constate que les clients perdus le restent trop longtemps, dommage !!!

De plus l’entreprise dispose trop souvent de tellement de données qu’elle s’y noie. Ou au contraire de très peu de données et / ou de donnés peu utiles à l’objectif à atteindre.


Une première approche du domaine de la zone de chalandise nous montre que les fondamentaux de la matière sont présents et doivent être utilisés dans l’ensemble des domaines et secteurs.

Etant très actif dans le domaine du commerce de détail, je vais continuer à y puiser des exemples car nous sommes tous confrontés au carré : Fournisseur – Concurrent – Client – Force de vente.

En outre des articles sur le commerce de détail viendront prochainement enrichir le blog. Ils seront accompagnés d’un blog spécifique à la matière – en préparation pour le 1er semestre 2016 - en langue allemande dans un premier temps.

Mon prochain article reviendra sur la notion de zones de chalandise dans les différents secteurs.



*Par secteur d’activité j’entends : primaire, secondaire et tertiaire.

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Conseil d’administration (CA), 3

Règlement d’organisation, diagramme de fonction, analyse des risques : documents utiles ou simples obligations légales ?

Il s’agit certainement d’une question que vous vous êtes souvent posée.

Je vois encore trop souvent des entreprise qui ne disposent pas de ces documents ou alors ces derniers sont rangés au fond d’un tiroir, ceci pour permettre à ladite entreprise d’être en conformité avec le législateur.

Dans tous les cas, ces documents sont aussi importants que les statuts de l’entreprise. Il y est régi qui est en droit de faire quoi, comment, et avec quels moyens. En outre les compétences financières y sont clairement définies pour les différentes fonctions existantes dans l’entreprise.

Il est bien plus aisé pour chacun de savoir ce qu’il est en droit de faire et non pas de passer son temps à se demander « est-ce que je peux ou pas ? ». Terminées les discussions inutiles sur qui est responsable de quoi. Enfin le temps est utilisé pour faire et entreprendre et non pour se demander qui va faire et entreprendre. Fini le temps ou d’une fois à l’autre on n’est plus en mesure de se souvenir si l’on a délégué quelque chose et si oui, à qui.

Il en va de même avec l’analyse des risques. Dans ce cas il est bon pour l’ensemble de l’entreprise de prendre le temps de contribuer à la réalisation du document. Ce document évite de vivre avec des risques ! Au lieu de cela, ces derniers sont gérés comme d’autres activités ou projets : identification, pondération, mesures, responsabilités, délais et ainsi de suite.

Consacrons notre temps à la gestion de nos entreprises et non pas à nous poser des questions récurrentes et improductives.



Avant de revenir sur le conseil d’administration je parlerai, dans mon prochain papier, des zones de chalandise. Savons-nous où nous sommes et quels sont les acteurs et clients dans notre zone ?

Il est bon de relire mes blog sur les USS pour s’en imprégner et s’habituer à les implémenter dans toutes nos réflexions et décisions.

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Conseil d’administration (CA), 2

Les responsabilités d’un administrateur dans le cadre d’une PME

Mon dernier blog s’est terminé par ces mots : nous allons constater que la différence entre une grande et une petite entreprise est …       insignifiante.

La différence n’est pas dans les responsabilités mais dans la complexité et les particularités de l’entreprise, par exemple :

-   Quel est le métier de l’entreprise et sa part de marché ?

-   Est-elle active au niveau national ou international ?

-   Est-elle côtée en bourse et donc soumise aux règlements spécifiques liés ou pas ?

-   Quelle est la répartition du capital-actions ? Qui détient la majorité ou quel groupe d’actionnaires        est prédominant ?

-   Quels sont les points essentiels ressortant des statuts et autres règlements internes ?

-   Quel est l’historique de l’entreprise, par exemple au niveau de ses évolutions chiffrées, de ses              produits, de son style de management ?

Exemples de questions que nous devons nous poser en tant que futurs administrateurs ou en tant qu’administrateurs en place :

-   En quoi pouvons-nous apporter une valeur ajoutée à l’entreprise ?

-   Pour quelles raisons sommes-nous sollicités de rejoindre un conseil ?

-   Avons-nous acquis les connaissances de base pour être administrateurs ?

-   Sommes-nous conscients de l’ampleur de nos responsabilités ?

Dans tous les cas, comme dans chaque fonction, il ne faut jamais siéger dans un conseil d’administration parce que cela « fait bien » ! En quoi est-ce utile à l’entreprise que nous soyions autour d’une table et que nous suivions la majorité sans comprendre les tenants et aboutissants. De plus, le fait de ne rien comprendre ne dédouane pas les administrateurs de la responsabilité pleine et entière liée à leurs fonctions.


Dans le cadre de mon prochain blog j’évoquerai le règlement d’organisation, le diagramme de fonction et l’analyse des risques. S’agit-il de documents utiles ou de simples obligations légales ?

Je vous conseille, en relation avec ce qui précède et ce qui va suivre, de relire mon blog du 11 octobre 2015.

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Conseil d’administration (CA), 1

Tel que promis, mes prochains textes vont traiter du conseil d’administration. Les articles n’auront pas la visée de textes juridiques - domaine que je laisse traiter par les personnes compétentes en la matière - mais le mérite d’une vision et d’une approche différentes.  

Je souhaite vous faire profiter de plusieurs décennies d’expérience dans les conseils et y inclure l’apprentissage acquis lors de diverses formations (certification pour conseil d’administration I et II, séminaire de management complet, en 1999/2000, à l’Université de St.Gallen et Master of Executive Management acquis avec mention en 2009, entre autres).

J’ai eu le privilège de siéger dans une multinationale cotée en bourse, au sein de PME, ainsi que dans une coopérative (plus de détails sur www.linkedin.com ). Ces expériences tant pratiques que théoriques m’ont permis d’avoir une approche réticulaire et interactive dans les divers domaines de la gestion d’entreprise.

Je tiens à préciser que le siège des entreprises et les formations sont « ciblés » pour les particularités de la Suisse.



L’administrateur doit être en mesure de s’imaginer seul et unique propriétaire de l’entreprise dont il est le délégué des actionnaires. C’est uniquement de cette façon qu’il est à même de bien gérer les fonds mis à disposition par les actionnaires.

Il est trop facile de décider avec l’argent des autres et de préparer en parallèle les explications et excuses si d’aventure le retour sur investissement n’est pas conforme aux attentes. Avec son propre porte-monnaie on n’agirait certainement pas de la sorte !

Faisons donc notre métier comme si l’argent était le nôtre. Je suis certain que nous n’allons pas diminuer notre propension aux risques, mais regarder de bien plus près l’ensemble des éléments qui sont à notre disposition avant de décider. N’oublions pas que ces derniers sont l’ensemble des éléments disponibles dans l’entreprise. Le résultat de cette approche est bien plus propice à l’atteinte des résultats visés.



Mon prochain papier va parler des responsabilités d’administrateur dans le cadre d’une PME. Nous allons constater que la différence entre une grande et une petite entreprise est … .

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Les conflits peuvent aussi être une chance

L’objectif du présent texte est de solliciter la réflexion. Réflexion positive et orientée « gagnant / gagnant » et non pas « perdant / perdant » ou « gagnant / perdant ».

• Combien de conflits naissent uniquement parce qu’une partie souhaite avoir raison ? Dans l’absolu, avoir raison ne sert à rien.

• Diriger une équipe ou bien une personne par le simple fait d’avoir gagné lors d’un conflit, génial !!!! pour l’avenir et les résultats de l’unité de gestion !!

• Pourquoi avons-nous gagné ? :

          Parce que nous possédons les armes les plus modernes, les plus puissantes ;                                                         et pour l’avenir?
          pouvons-nous utiliser le même arsenal pour gagner ?
          ou bien allons-nous travailler à chercher une solution gagnant gagnant ?

• Avons-nous oublié qu’il est inutile de gaspiller nos forces pour changer des choses que nous ne pouvons pas modifier ?

• Utilisons notre force pour ce que nous sommes à même de changer !

• Qu’en est-il lorsque nous entrons dans un conflit avec des préjugés datant d’un ancien conflit ? Ancien conflit que nous avons gagné car nous sommes les chefs. Et la perte de rentabilité pour l’entreprise entre les deux conflits et pour l’avenir, qui y pense ?

• Lors de nos études, nous avons appris l’équilibre entre donner et recevoir ; et maintenant que nous dirigeons des équipes, l’avons-nous oublié ?

• N’est-il pas important de regarder ce qui fonctionne et de cesser de se focaliser sur la façon dont nous pensons que cela devrait fonctionner ?

• Avons-nous oublié que le fait de poser des questions à un collaborateur le valorise et nous apporte beaucoup dans la conduite de nos collaboratrices et collaborateurs ?

• Avant d’écouter notre chanson préférée nous devons enclencher le diffuseur de cette dernière. Et avant de parler ? N’est–il pas mieux de sélectionner ce que nous souhaitons communiquer et seulement ensuite d’enclencher le moulin à paroles ?

• Apprenons à parler de nous-mêmes et non à passer notre temps à concevoir des préjugés envers les autres.

Un mot à méditer pour gérer efficacement et positivement la gestion des conflits sans pour autant oublier les résultats de notre de nos unités de gestion :

• Cesse de te plaindre, fais ton choix et paie le prix de ton choix !

Lors du prochain billet je changerai de secteur ; je vous parlerai du conseil d’administration d’une entreprise.

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Les unités stratégiques de succès (USS) 3

Avant de passer à mon prochain papier, qui traite des conflits, voici la 3ème partie consacrée aux USS.

Tel que vous l’aurez constaté, il est indispensable de poser les bonnes questions (dans l’un des prochains textes j’aborderai le sujet « savoir poser les bonnes questions et non rechercher les bonnes réponses ») pour permettre d’aboutir dans notre travail de recherche de nos USS.

Tout naturellement notre travail stratégique nous amène à nous poser la question liée aux activités de notre entreprise, de notre unité de gestion.

Je vous propose quelques questions qu’il est bon de se poser :

• Quelles sont les activités qui peuvent êtres importantes à l’avenir et que nous pouvons d’ores et déjà inclure dans nos réflexions et notre vision d’entreprise ?
• Quelles sont les activités qui dans le passé étaient importantes mais qui vont perdre de    l’importance  dans l’avenir ?
• Quelles sont les activités abandonnées par le passé qui pourraient à nouveaux être incluses ? 
• Dans quelles activités disposons-nous d’un savoir-faire inexploité à ce jour ?

La recherche systématique de nos unités stratégiques de succès est le noyau de la stratégie:

• Il est important de ne pas se disperser dans le travail de recherche. 
• Je préconise de se limiter à 3,maximum 5 USS.
• Ne pas oublier que d’anciennes USS peuvent êtres couronnées de succès à l’avenir !
• Ne pas négliger la recherche de nouvelles USS et donc ne pas se contenter de solliciter celles qui existent déjà.

Arrivé à ce stade il importe de formuler clairement des variantes stratégiques. Ceci dans le but de ne pas partir trop tôt sur une variante et de se trouver restreint par la suite.

Pour terminer, c’est le sentiment de chaque entrepreneur et l’appréciation du marché qui doivent aussi jouer un rôle. Ne pas tomber dans le piège de ne conserver que les facteurs purs et durs !

Pour rappel vous trouverez la définition d’une USS au début de la première partie dédiée au sujet.

Le prochain billet traitera des conflits et montrera que ces dernier peuvent êtres une chance pour les personnes concernées.

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Les unités stratégiques de succès (USS) 2

Dans mon dernier texte j’ai donné la définition des USS et incité à des réflexions. Les premières réflexions nous ont poussés à réfléchir sur les dimensions stratégiques de base de l’entreprise.

Aujourd’hui je souhaite, tel qu’annoncé, aborder le sujet de la différenciation. En effet, et les USS le laissent entrevoir, comment pouvons-nous exister sur le marché sans être différents ? Comment être actifs sur un marché sans que le client n’ait au moins une raison d’acquérir nos produits et ou services ?

Questions pour solliciter la différenciation:

• Comment pouvons-nous nous différencier de la concurrence ? 
• Quels sont nos moyens internes ou bien à acquérir pour nous différencier ? 
• Connaissons-nous notre concurrence et la façon d’ont elle tente de se différencier ? 
• Comment allons-nous nous différencier à l’avenir ? 
• Sommes-nous capables d’implémenter les réflexions de l’analyse ci-dessus ? 
• En quoi pouvons-nous offrir un plus à nos clients ? 

• Notre travail avec les USS nous donne-t-il des réponses ? 
• Sommes-nous compétents pour traduire les réponses en actes ? 
• Devons-nous faire appel à des compétences externes ? 
• Dans quels domaines sommes-nous uniques ? 
• (L’étude des USS va nous donner de nombreuses réponses !) 
• Comment pouvons-nous devenir uniques ? 

Nous constatons, après la lecture attentive de ce qui précède, que l’étude des USS devient toujours plus importante dans le séquentiel en vue du travail stratégique au sein de l’entreprise.

Dans ma prochaine rédaction je vais vous donner d’autres étapes à suivre pour l’utilisation des USS. Etapes qui vont vous permettre, avec les deux premiers billets, de procéder à un travail au sein de votre entreprise, centre de profit, unité de gestion, etc...

Par la suite je vais aborder le sujet des conflits et montrer que ces dernier peuvent être une chance pour les concernés.

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